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Warren Buffett está entrando em sua última semana como CEO da Berkshire Hathawayo veículo que ele usou para gerar uma riqueza incrível para si mesmo e para os leais acionistas de longa knowledge da empresa, nas últimas seis décadas.
Desde que assumiu o controlo em 1965, Buffett transformou uma empresa têxtil em dificuldades num enorme conglomerado avaliado em mais de 1 bilião de dólares.
Suas ações Classe A representam quase todo o seu patrimônio líquido whole estimado em US$ 151 bilhões, o que o coloca na 10ª posição do rating. Índice de bilionários da Bloomberg.
Ele ficaria em 22º lugar nessa lista, com cerca de US$ 359 bilhões, se mantivesse as centenas de milhares de ações B da Berkshire, atualmente avaliadas em US$ 208 bilhões, que ele vem doando desde 2006, com mais doações por vir.
Dado todo o sucesso que teve com a empresa, pode ser surpreendente ouvi-lo chamar a Berkshire de “a ação mais idiota que já comprei”… um erro que lhe custou centenas de milhares de milhões de dólares.
Dos recessos profundos da CNBC Arquivo Warren Buffett, aqui está um clipe raro de Buffett em 2010 com uma explicação detalhada para Becky Fast sobre por que ele nunca deveria ter comprado a Berkshire Hathaway e a importante lição que aprendeu com seu erro caro.
BECKY RÁPIDO: Tudo bem. Warren, muito obrigado por se juntar a nós hoje.
WARREN BUFFETT: O prazer é meu.
BECKY RÁPIDO: O que estamos tentando descobrir é qual foi a pior negociação que você já fez e o que você aprendeu com ela?
WARREN BUFFETT: A coisa mais idiota que já fiz? (RISADA)
BECKY RÁPIDO: Sim, a coisa mais idiota que você já fez.
WARREN BUFFETT: A – a ação mais idiota que já comprei – foi – rufar de tambores aqui – Berkshire Hathaway. E – isso pode exigir um pouco de explicação. Period o início de 1962, e eu dirigia uma pequena sociedade, de cerca de sete milhões. Eles chamariam isso de fundo de hedge agora.
E aqui estava essa ação barata, barata para os padrões de capital de giro ou algo assim. Mas eram ações de uma… de uma empresa têxtil que vinha decaindo há anos. Então, originalmente period uma empresa enorme, e eles continuavam fechando uma fábrica após a outra. E cada vez que fechavam uma fábrica, eles pegavam os lucros e compravam suas ações. E imaginei que eles iriam fechar; restavam apenas algumas fábricas, mas fechariam outra. Eu compraria as ações. Eu ofereceria a eles e teria um pequeno lucro.
Então comecei a comprar ações. E em 1964, tínhamos bastante estoque. E voltei e visitei a gerência, Sr. (Seabury) Stanton. E ele olhou para mim e disse: ‘Sr. Buffett. Acabamos de vender alguns moinhos. Temos algum dinheiro excedente. Teremos uma oferta pública. E a que preço você oferecerá suas ações?
E eu disse: ’11h50′. E ele disse: ‘Você me promete que fará a oferta às 11h50?’ E eu disse: ‘Sr. Stanton, você tem minha palavra de que, se fizer isso aqui num futuro próximo, venderei minhas ações para… às 11h50. Voltei para Omaha. E algumas semanas depois, abri a correspondência –
BECKY RÁPIDO: Ah, você tem isso?
WARREN BUFFETT: E aqui está: uma oferta pública da Berkshire Hathaway – isso é de 1964. E se você olhar com atenção, verá que o preço é –
BECKY RÁPIDO: 11 e –
WARREN BUFFETT: — 11 e três oitavos. Ele me cinzelou por um oitavo. E se aquela carta tivesse chegado com 11 e meio, eu teria oferecido minhas ações. Mas isso me deixou furioso. Então saí e comecei a comprar as ações, comprei o controle da empresa e demiti o Sr. Stanton. (RISADA)
E seguimos a partir daí.
Agora, isso parece uma ótima pequena mesa de moralidade – uma história neste momento. Mas a verdade é que eu tinha investido uma grande quantia de dinheiro num negócio terrível. E a Berkshire Hathaway se tornou a base para praticamente tudo o que fiz desde então.
Assim, em 1967, quando surgiu uma boa companhia de seguros, comprei-a para a Berkshire Hathaway. Eu realmente deveria – deveria ter comprado para uma nova entidade.
Porque a Berkshire Hathaway carregava essa âncora, todos esses ativos têxteis. Então, inicialmente, eram todos os ativos têxteis que não eram bons. E então, gradualmente, construímos mais coisas sobre ele. Mas sempre carregamos essa âncora.
E durante 20 anos lutei contra o negócio têxtil antes de desistir. Dado que, em vez de investirmos originalmente esse dinheiro no negócio têxtil, acabámos de começar com a companhia de seguros, a Berkshire valeria o dobro do que vale agora. Então –
BECKY RÁPIDO: O dobro?
WARREN BUFFETT: Sim. Isso equivale a US$ 200 bilhões. Você pode – você pode imaginar que isso acontece. Porque o gênio aqui pensou que poderia administrar uma empresa têxtil. (RISADA)
BECKY RÁPIDO: Por que US$ 200 bilhões?
WARREN BUFFETT: Bem, porque se você pensar em pegar o mesmo dinheiro que eu coloquei no negócio têxtil e simplesmente colocá-lo no negócio de seguros, e a partir daí, teríamos uma empresa que – porque todo esse dinheiro period uma chatice. Quero dizer, tivemos que fazer isso – um patrimônio líquido de US$ 20 milhões. E a Berkshire Hathaway não ganhava nada, ano após ano, após ano após ano.
E – então aí está, a história de – US$ 200 bilhões –
Aliás, se você voltar daqui a dez anos, posso ter um ainda pior. (RISADA)
BECKY RÁPIDO: Se você – se você tivesse que olhar para an ethical dessa história, porém, não seria cortar o nariz para ofender a cara?
WARREN BUFFETT: Eu diria – eu diria que não importa se você corta o nariz para ofender ou algo assim, se você se envolver em um negócio ruim, saia dessa. Quero dizer, foi… foi… foi um erro terrível, só porque caí nele, em certo sentido.
E – e eu sempre disse que se você quer ser conhecido como um bom gestor, compre um bom negócio. (RISADA)
Essa é a maneira de fazer isso. E todos vão pensar que você é inteligente.
E quando estou em um bom negócio, as pessoas pensam: ‘Cara, esse cara é inteligente.’ E quando estou em um negócio idiota, como o têxtil, e não sei o que estou fazendo, você sabe, ou sapatos mais tarde, ou o que quer que seja, você sabe, todas essas outras coisas – se você acha que é um gênio gerencial, tente entrar em um negócio ruim.
BECKY RÁPIDO: Foi essa a lição que você aprendeu com isso?
WARREN BUFFETT: Claro.
BECKY RÁPIDO: Mas – e isso é algo que você realmente colocou em prática?
WARREN BUFFETT: Na verdade, coloquei uma linha em meu relatório anual com muitas, muitas, muitas décadas de atraso – atrás, depois de fazer isso. E eu disse: ‘Quando um gestor com reputação de brilhantismo se depara com uma empresa com reputação de má economia, é a reputação da empresa que permanece intacta.’
BECKY RÁPIDO: (Risos) Então essa é uma lição que você carregou com você? E, no entanto, é algo que é – você é lembrado todos os dias. É a Berkshire Hathaway.
WARREN BUFFETT: Sim. E de vez em quando fico tentado. Porque comecei com Ben Graham por volta de 1950. E a ideia dele period comprar coisas baratas.
Você não quer comprar coisas baratas. Você quer comprar coisas que são boas. É muito melhor comprar algo bom por um preço justo do que algo barato por uma pechincha.
E eu não estava – eu não comecei assim. Eu… aprendi um sistema diferente.
Mas… mas se eu não aprendi com a Berkshire Hathaway, nunca aprenderei. (RISADA)
BECKY RÁPIDO: Quanto tempo você levou para descobrir esta lição? Você disse que period –
WARREN BUFFETT: Bem, demorei 20 anos para desistir do negócio têxtil. Eu… eu tinha um cara maravilhoso cuidando disso depois… depois de Seabury Stanton… um sujeito chamado Ken Chase dirigiu isso. E ele foi ótimo. Honesto e capaz, trabalhador. E ele não conseguiu.
Mas continuámos a trabalhar nisso, a tentar – comprámos outra empresa têxtil chamada Waumbec Mills, em Manchester, New Hampshire. Outro erro.
Se você pretende ser brilhante com um negócio ruim, por que não ser brilhante com um bom negócio?
BECKY RÁPIDO: Mas, sério, como – demorou 20 anos para você finalmente desistir disso. Quando você percebeu, ah, isso não está funcionando? Foram – foram – foram realmente 20 anos? Ou você meio que sabia –
WARREN BUFFETT: Bem, foi – não. Eu descobri isso em breve. Mas fiquei pensando que não vou desistir disso. E, aliás, tínhamos uma força de trabalho fantástica. Quero dizer, isso – foi – não fomos prejudicados por nada, exceto pela dinâmica competitiva. E eu – compraríamos novos equipamentos ou nos mudaríamos – adicionaríamos esta fábrica em Manchester e diríamos: ‘Veja todas essas sinergias’ e tudo mais. Nada funciona.
Eu… Na verdade, eu tinha uma escrivaninha na gaveta. E eles continuavam me mandando essas coisas que se comprarmos essa máquina vamos salvar 14 pessoas. Se comprarmos esta máquina, salvaremos 12 pessoas. Continuei guardando na minha gaveta. Com todas essas máquinas, salvaríamos mais pessoas do que tínhamos no início do — supostamente, estávamos operando com zero pessoas. Mas não funciona assim.
BECKY RÁPIDO: Existe algum negócio em que você não entrou porque pensou, espere um segundo, já passei por esse caminho antes? Onde você ficou tentado e meio que recuou?
WARREN BUFFETT: Recebo ligações deles todos os dias. Você sabe, quero dizer, recebo ligações – não todos os dias. Quer dizer, é um exagero. Mas recebo ligações com frequência sobre empresas que são muito difíceis. E – e as pessoas dizem, você sabe, por que você não resolve isso? Você sabe, agora temos todos esses recursos e bons gerentes.
Mas o que é interessante nos negócios é que não é como as Olimpíadas. Nas Olimpíadas, você sabe, se você mergulhar – em uma prancha alta e tiver quatro ou cinco reviravoltas – (RISOS) na descida, e entrar um pouco mal na água, há um fator de grau de dificuldade. Assim, você ganhará mais pontos do que um cara que simplesmente mergulha de cabeça com perfeição.
Portanto, o grau de dificuldade conta nas Olimpíadas. Isso não conta nos negócios. Agora, você não ganha nenhum ponto further pelo fato de algo ser muito difícil de fazer. Então você pode simplesmente passar por cima de barras de 30 centímetros em vez de tentar pular barras de 2,10 metros.
BECKY RÁPIDO: Você sabe, as pessoas dirão, bem, espere um segundo. Você está em alguns negócios que algumas pessoas consideraram mortos: o negócio de jornais. Como isso é diferente?
WARREN BUFFETT: Você tem razão. (RISOS) Mas – mas nós compramos isso [The Buffalo Evening News] em 1977. E – e nos saímos muito bem ao longo dos anos. No início, não nos saímos muito bem. Mas então nos saímos muito bem.
Mas eu – o negócio jornalístico de 2010 não é o negócio jornalístico de 1977. Quero dizer, é diametralmente diferente. [Berkshire sold the newspaper in 2020.]
E é verdade, e incluímos isso no relatório anual, que administramos a Berkshire de uma forma que não é ensinada nas escolas de negócios. Porque nas escolas de negócios eles dizem para vender seus negócios mais ou menos e continuar comprando novos negócios. Eu chamo isso de gerenciamento de gin rummy.
E quando eu – se eu tivesse 50 filhos, você sabe, e um deles não estivesse tão bem quanto os outros, não vou colocá-lo para adoção. A menos que nos façam perder dinheiro permanentemente ou tenham grandes dificuldades laborais, mantemos os negócios que não são tão bons como os outros.
Então, se vou seguir essa filosofia, é melhor ter muito cuidado com o que compro, certo?
BECKY RÁPIDO: Exatamente. E quanto ao seu parceiro de negócios, Charlie Munger? Qual ele diria que é o seu maior erro?
WARREN BUFFETT: Bem, ele provavelmente repetiria isso. E eu diria que aprendi muito sobre o que acabei de falar – aprendi muito com Charlie.
Charlie me contou isso desde o primeiro momento em que o conheci, em 1959. Ele disse — ele disse exatamente — eu poderia ter feito isso… eu poderia ter me poupado de muitos problemas se apenas o tivesse ouvido. Mas o que Charlie sabia? (RISADA)
BECKY RÁPIDO: OK. Warren, muito obrigado. Nós realmente apreciamos o seu tempo.
WARREN BUFFETT: Obrigado. Obrigado por me receber.
